原标题：打造高效能敏捷组织，推动“敏捷火车”快速前进！
来自《人力资源》杂志2023年7月期刊，原创 樊力越 近几年，敏捷组织成为高频词，大家之所以越来越关注乃至朝着敏捷化的方向转型，背后最主要的原因是环境的快速变化对企业的反应能力提出了更高的要求从经典的PEST模型可以看出来，在这四个核心环境因素中，在宏观政策上更加导向高质量增长；在经济上增速放缓，增长动能正在发生转换；在社会方面，企业除了创造经济价值外，要更多关注社会价值，关注ESG( Environment—环境、Society—社会、Governance —治理)；在科技方面，人工智能、大数据、云计算、物联网等构成的新技术浪潮汹涌而来，正在快速改变我们生活的方方面面。
就如生物界的“适者生存”一样，组织如果不能快速跟上环境的变化，难免在竞争中处于劣势甚至被淘汰如何在环境变化造成的巨大不确定性中，通过强化某种确定性来应对，让企业拥有更强的外部适应性，已然成为企业掌门人重点思考的课题。
所谓“天下武功唯快不破”，以“快”制“变”，会让组织反应更加灵敏，能够随需应变，成为“活下去”“谋发展”的一项核心竞争力吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中提出，好的管理者致力于“造钟”，而非“报时”如何让组织具有更强的“适应并响应变化的能力”，从而实现业务敏捷，已经变得越来越重要而迫切。
01明确挑战、问题与目标作为互联网企业，阿里巴巴一直把业务和组织创新作为一项核心能力，从使用“小闭环”团队快速迭代的模式开发淘宝、钉钉等产品，到提出并大力构建“大中台、小前台”的作战架构，包括在大量产研团队持续使用Scrum等敏捷方法进行项目管理，这些敏捷化管理模式成功助推了企业的快速增长，即使在这样的情况下，在过去的两三年里，阿里巴巴也面临着环境变化带来的巨大压力：一是在内部环境方面，因为规模增加带来的管理复杂度呈指数级放大，当业务增速和管理复杂度增速形成剪刀差，管理成本的增加就会带来“规模不经济”，组织的效能就会出现下降；二是在外部环境方面，也面临着业务增长逐渐从以增量市场的拓展为主到以存量市场的争夺为主，竞争压力大幅增加。
正是在这样的背景下，从2021年开始阿里巴巴把“敏捷组织”建设列为组织战略的首要任务，希望在组织上更加有活力，提高人效；在业务上更加贴近用户，快速响应需求变化，提升用户体验
W公司是阿里巴巴集团旗下的一家成员企业，虽处于行业第一梯队，但近年来增长放缓作为一个平台型业务，面临供给侧上游供货不确定性高、消费侧用户消费习惯快速变化带来的挑战在这种状况下，该公司设定了稳供给、促增长、争突破的战略目标，一方面强化用户需求的洞察，基于此精准控制供给产品的数量和质量，提升命中率，进而促进用户增长；另一方面发力创新产品的研发，争取形成新的业务增长点。
为实现这个战略目标，组织需要在整个业务价值链上，从用户感知、产品设计，一直到产品上线、产品运营，能够形成更加快速高效的业务回路，做到敏捷感知、敏捷生产、敏捷交付02以客户价值为导向的敏捷组织模型敏捷组织的最终目的是实现客户价值，因此，基于客户价值设定团队目标，基于价值链路设定业务链路，再基于业务链路优化排兵布阵和角色权责，构成了以客户价值为导向的组织支撑系统。
笔者把这个系统称之为“敏捷火车”模型，如图1所示敏捷组织建设就是让这个火车的各个构成部分之间更加紧密耦合，且每个部分经过检视和优化后更加高效，从而推动整个火车以更快的速度前进
“敏捷火车”模型有六个关键要素，基于这六大关键要素可以构成组织的敏捷度检视表，作为对组织当前状况进行诊断的工具，如表1所示：
通过内部诊断，并结合行业对标进行综合分析后，W公司面临的卡点问题主要在以下四个方面：1.跨部门的目标共识和对齐不足，团队间容易出现各自为战的现象，协同性弱；2.业务流程存在相互踩脚或漏球的环节，影响横向之间的运营效率、纵向上下的决策效率；
3.打“阵地战”（运营、商业化）、“突防战”（技术创新）的战术能力需要进一步提升；4.开放、务实的团队风气有待加强明确了优先需要改进的卡点问题后，W公司的敏捷组织建设聚焦在如下四个方面，如图2所示：
●目标耦合以OKR为抓手，在设定组织大目标时，以战略为导向设定优先的高价值目标，通过目标共创和向下拆解后的目标通晒，确保整个组织上下目标一致且高度共识，进而确保对主攻方向形成高压强，力出一孔争取突破在目标的执行过程中，以三个月为一个目标周期进行高频迭代，快速校验业务策略的有效性并及时调整。
通过上下左右目标对齐和定期跟进，大大提升了组织整体的动态响应速度和协同效率●流程提效业务流程是组织内部对客户价值进行构建的一个流动的过程从需求分析开始，沿着产品设计、产品制作，一直到交付运营，然后根据客户反馈再进行优化更新，形成一个大的闭环。
在每个一级环节内部，比如运营阶段，又有二级甚至三级子流程业务流程决定了运营效率在流程梳理过程中重点关注如下三个方面：1.关键业务流程中的关键节点是否存在界面不清的情况：上下游协同岗位之间权责模糊，交棒标准不明确，导致关键节点管控缺位，影响流程效率，而且有功时说不清是谁的功，有过时容易扯皮甩锅；
2.是否存在可以合并流程或简化流程的地方，从而提高运作效率；3.流程中的关键岗位是哪些？关键岗位是否有梯队人才？非关键岗位是否存在人员冗余，可以进一步通过岗位合并或外包的方式进行优化，进而提升组织的人才密度和人均效能。
●业务赋能除了在机制上强化目标协同、在流程上进行优化提效以外，员工能力也是至关重要的一环毕竟任何一项具体工作最终是要在员工手中完成的研究表明，对于程序型的工作，高能力员工的输出量是一般员工的2—3倍；对于创新型、创意型的工作，高能力员工的输出量甚至是一般员工的10倍甚至更高！。
核心能力建设需要以战略目标为导向，聚焦关键岗位和关键人才，规划要点包括：1.该能力对于实现战略目标的重要度及紧缺度；2.该能力对应哪些关键岗位，目前的人岗匹配和梯队人才情况如何；3.该能力中哪些必须通过外部人才招聘才能获取，哪些可以通过内部培养来提升；
4.标志该关键能力水平的可度量的“北极星”指标是什么；5.对于通过内部培养进行提升的能力采取哪种培养策略（如轮岗、兼岗、师徒制、专项提升计划等）。对应的流程图如图3所示：
●文化构建任何一种组织变革或转型都离不开文化的调适，敏捷组织转型也不例外W公司经过内部的共创研讨，在集团整体的“开放、务实”文化基调上，更加明确了自身的行为标准，强调“少用惯性，多求极致；少讲故事，多干实事；少用套路，多给真诚”。
并通过定期一线员工和总裁见面会、案例故事、人才评价标准等多种方式让倡导的文化行为深入人心，成为组织共同的行为指南，进而为敏捷组织建设打造文化土壤经过一段时间的敏捷转型，W公司在运营效率和决策效率方面得到明显提升，组织侧的“北极星”指标人均效能大幅改进，业务侧也提升了供给的确定性，用户数量和营收质量得到明显改进，创新产品的推进也开始朝着盈利的方向稳步前进。
公司整体在行业竞争格局上也实现了企稳回升03敏捷组织建设的路径敏捷组织建设是一项系统工程，以问题为导向进行有针对性的改进更能符合组织的实际需求敏捷组织建设也不是一次性变革，而是一个循环迭代不断优化提升的过程。
在W公司的敏捷组织建设实践中，可以用五个步骤来概括一次完整的循环过程，如图4所示：
04敏捷组织没有统一的标准敏捷是一个结果，“小闭环”“大中台小前台”“Scrum”这些方法都是手段，手段本身不是目标，要避免“拿着斧子，眼里都是钉子”的误区，不能认为使用了某种敏捷工具就是敏捷组织了具体应用哪种工具或方法必须要回归到通过敏捷要解决什么问题上。
例如，对于初创业务，需要贴近客户需求快速迭代，用尽可能小的试错成本和最快的速度打造产品，这时候用小闭环的组织形态和类似Scrum的开发管理方法就比较适合对于处于市场主导地位，有一定平台优势的组织，通过中台沉淀能力，避免各业务条线“重复造轮子”，最大化能力复用的效率，用大中台、小前台的方式就比较合适。
不过当有强力的竞争者进入，短兵相接的时候，中台模式就会显得“距离客户远”，灵活性和及时性不足，进而影响业务的敏捷性，也正是因为如此，阿里巴巴在不久前提出“做薄中台”，将产研等中台资源向业务条线倾斜，从而能够更加贴近业务作战的新思路。
因此，敏捷因业务场景不同，采取的对策也不同，作为业务和组织的管理者，从业务和组织诊断入手，定位影响组织敏捷性的关键卡点问题，是自身敏捷转型行动的起点基于卡点问题设定通过敏捷要达成的目标，这个前提想清楚了，采取哪种变革措施也就明确了。
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